Public relation Pacjent „zero” w firmie – zarządzanie sytuacją kryzysową

Przewiń w dół
wróć
Podziel się artykułem na Twitterze Podziel się artykułem na LinkedIn Podziel się artykułem na Facebooku Podziel się artykułem przez e-mail
Pandemia wraca – wskazują na to codzienne meldunki „z frontu” walki z koronawirusem. Dlatego coraz więcej właścicieli i zarządów firm zadaje sobie pytanie: nie „czy”, ale „kiedy w moim biurze pojawi się pacjent zero”? I jak wtedy rozwiążę ten problem?

Koronawirus przebojem zdobył uwagę całego świata. W ciągu kilku miesięcy zmienił podejście ludzi do życia towarzyskiego i rodzinnego, przemieszczania się, zakupów, biznesu, sposobu wykonywania pracy czy decyzji o przeniesieniu wszelkich możliwych działań do sfery online. Pandemia dosłownie przykryła nasz glob płachtą z napisem KRYZYS.

Krisis (z greckiego) oznacza „przesilenie”, punkt zwrotny, przełomowy. Dlatego kryzys to zdarzenie nagłe, przewidywane lub nie, stanowiące kulminację sytuacji kryzysowej. Kryzys nie jest sam w sobie zdarzeniem, lecz następstwem jakiegoś zdarzenia lub ciągu zdarzeń. Sytuacja kryzysowa jest nieodłączonym procesem w życiu każdej firmy czy organizacji. To sytuacja, do której część firm stara się przygotować (np. określając procedury), monitorując sytuację zewnętrzną (polityczną, gospodarczą) i otoczenie jako całość. Jednak nie przewidzą, kiedy kryzys wystąpi.

Cechy charakterystyczne dla kryzysów:

  1. Zaskoczenie – kryzys najczęściej występuje nagle, niespodziewanie.
  2. Negatywny charakter – kryzysy zawsze zagrażają: wartościom, sytuacji finansowej, bezpieczeństwu itp.
  3. Moment kulminacji – to punkt zwrotny, który prowadzi albo do pogłębienia danego kryzysu, albo przechyla szalę na korzyść organizacji czy firmy.
  4. Zmiana – rzeczywistość nie jest po kryzysie taka sama. Zmienić się może funkcjonowanie, nastawienie etc.
  5. Presja czasu, braku wiedzy, informacji czy zasobów. Co może prowadzić do pogłębiania się kryzysu?
  6. Zagrożenie dla funkcjonowania organizacji.
  7. Emocje – napięcie, niepewność, czasami panika czy lęk, to emocje towarzyszące kryzysom.

Działania prewencyjne w zakresie crisis management:

  1. Ustalenie listy potencjalnych kryzysów, sytuacji jakie mogą wystąpić i stworzenie macierzy, pokazującej: typ wydarzenia, istotność, prawdopodobieństwo wystąpienia i podejmowane kroki.
  2. Przygotowanie ogólnych wytycznych – procedury zarządcze.
  3. Opracowanie scenariuszy potencjalnych kryzysów i nałożenie na to ścieżki działań operacyjnych i komunikacyjnych.
  4. Symulacje, organizacja szkoleń i treningów medialnych (Zarządu, sztabu kryzysowego, pozostałych członków organizacji).

Co zrobić jeśli w naszej firmie pojawi się tzw. pacjent „zero”?

Warto wcześniej stworzyć dokument, który ureguluje kluczowe i możliwe do przewidzenia kwestie związane z taką sytuacją. Jednym z istotnych elementów procedury jest powołanie sztabu kryzysowego:

  1. Określenie czasu w jakim powinien być gotowy do działania (najlepiej: na już).
  2. Wyznaczenie osób, które powinny się w sztabie znaleźć. Zwykle są to pracownicy, którzy kierują działami kluczowymi dla funkcjonowania i istnienia samego przedsiębiorstwa od strony operacyjnej (ale i produkcyjnej czy handlowej), a także osoby kierujące komunikacją wewnątrz firmy (do pracowników) i na zewnątrz. W skład sztabu kryzysowego na pewno powinni wejść:
  3. Co najmniej jeden członek Zarządu, a w poważnych sytuacjach prezes, ponieważ może pojawić się potrzeba szybkiego podjęcia strategicznych dla przyszłości firmy decyzji.
  4. Rzecznik prasowy – osoba występująca w mediach, biorąca na siebie bezpośrednią komunikację z mediami, reprezentująca organizację wobec dziennikarzy.
  5. Menadżer z działu PR – osoba koordynująca pracę działu public relations, a także zewnętrznej agencji.
  6. Menadżer z działu, w którym pojawił się pacjent „zero”.
  7. Przypisanie zadań i obszarów odpowiedzialności tym osobom.
  8. Wyznaczenie najkrótszej, a jednocześnie najbardziej efektywnej ścieżki decyzyjnej i raportowej w sztabie.

Etapy zarządzania kryzysowego:

  1. Wstępna analiza konkretnych sytuacji kryzysowych.
  2. Zainicjowanie działań sztabu kryzysowego.
  3. Analiza czynników związanych z działalnością organizacji, które mogą mieć wpływ na wystąpienie oraz przebieg określonego przypadku.
  4. Określenie czynników zewnętrznych mogących pogłębić kryzys.
  5. Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji, mapowanie interesariuszy wraz z ich istotnością w konkretnej sytuacji (do polityki komunikacyjnej).
  6. Analiza i dobór odpowiednich kanałów komunikacji organizacji z interesariuszami.
  7. Opracowanie komunikatów i materiałów komunikacyjnych.
  8. Monitoring mediów.

Komunikacja w obliczu kryzysu

To drugi filar procedury kryzysowej. Obejmuje kilka scenariuszy rozwoju sytuacji, przykładowe komunikaty i ich odbiorców (co chcemy powiedzieć i do kogo), zdefiniowane narzędzia i kanały komunikacji, a także szablony dokumentów, które w pierwszej kolejności trafią do zainteresowanych:

  1. pracowników, klientów, kontrahentów,
  2. sanepidu, GIS, służb medycznych i innych,
  3. instytucji państwowych i lokalnych,
  4. do mediów (w razie konieczności).

Należy także uruchomić monitoring mediów, instytucjonalny i społeczny.

Sposób postępowania wobec osoby lub osób zarażonych to trzeci „korona filar”. Obejmuje opis działań względem potwierdzonych przypadków, ale i wobec wszystkich, którzy mogli mieć w firmie styczność z chorym człowiekiem. Ta procedura, ale i elementy pozostałych filarów powinny być zakomunikowane pracownikom znacznie wcześniej, przed pojawieniem się pacjenta „zero”. Pozwoli to uniknąć plotek, niepokoju czy paniki, np. na widok wkraczających do biura lekarzy w kombinezonach ochronnych i maskach.

Co po kryzysie?

Wnioski i raporty z kryzysu mogą być cenne przy kolejnych trudnych dla firmy sytuacjach. Dlatego po zakończeniu kryzysu warto udokumentować działania i ich efekty:

  1. Analiza sytuacji kryzysowej i adekwatności oraz skuteczności podjętych działań.
  2. Analiza zastosowanych działań, które mogą być przydatne w innych kryzysach.
  3. Opis przypadku.
  4. Opracowanie wniosków na przyszłość – zaleceń, dobrych pratyk, procedur kontrolnych, zmian organizacyjnych.

Korona kryzys można „oswoić” dzięki dobrze przygotowanej procedurze kryzysowej. Nie jest to panaceum na każdą sytuację, nie zabezpieczy przed ew. stratami czy zachwianiem działalności firmy. Nie takie jest zresztą jej zadanie. Procedura kryzysowa ma na celu uregulować działania tak, aby mogły być wprowadzane „na chłodno” i z dystansem – to da przedsiębiorstwu większe szanse na wyjście z trudnej sytuacji w jak najlepszej kondycji.