Public relations Audyt komunikacji

Przewiń w dół
wróć
Podziel się artykułem na Twitterze Podziel się artykułem na LinkedIn Podziel się artykułem na Facebooku Podziel się artykułem przez e-mail
Audyt komunikacyjny to wielokanałowa diagnoza oceny dotychczasowej skuteczności komunikacji korporacyjnej przedsiębiorstwa. Audyt ma również na celu identyfikację potrzeb informacyjnych interesariuszy, w jego trakcie sprawdza się również dobór kanałów do komunikacji, i ocenia efektywność.

Analiza ta dostarcza specjalistom, formułującym przyszłą strategię, danych na temat przepływu informacji między organizacją a grupami docelowymi, ukazuje „luki komunikacyjne”, popełniane błędy i źródła nieporozumień. Ta wiedza pozwala na lepsze przygotowanie przekazów, następnie dopasowanie ich do różnych kanałów. Podczas audytu zbierany jest całościowy feedback (informacja zwrotna) na temat dotychczasowych działań w obszarze komunikacji. Na jego zakończenie powstają liczne wnioski i rekomendacja dla poszczególnych działów/specjalistów w organizacji. Od poziomu „szczegółowości” i „głębokości” audytu zależy czas, jaki potrzebny jest do jego przeprowadzenia. Nie musi on wiązać się ze zlecaniem drogich badań zewnętrznym instytutom. Poniżej zostały zaprezentowane wybrane elementy audytu komunikacyjnego, które można stosować bez posiadania wysokich budżetów czy zasobów na badania.

Analiza wewnętrzna – zebranie cennych informacji na temat organizacji, jej silnych i słabych stron od obecnych pracowników, często osób będących na „pierwszej linii”, w związku z tym znających potrzeby i wymagania klientów. Analiza wewnętrzna może dotyczyć komunikacji i jej efektywności (opisane w dalszej części działu), stopnia zrozumienia przekazów przez pracowników, jaki mają obraz firmy w głowach, ale również elementy czysto operacyjne. Przykładem może być Virgin przy obsłudze klientów biznesowych, gdzie udoskonalano Customer Experience Management (CEM)[1]. Linia lotnicza Virgin uważnie przyjrzała się doświadczeniom podróżnych z klasy biznes. Okazało się, że dostarczana przez nią usługa (np. przelot z Londynu do Nowego Jorku) jest tylko jednym z elementów szerszego doświadczenia odbiorcy, czyli podróży. Całe doświadczenie składa się zaś z zakupu biletu, dojazdu na lotnisko, procedury check-in, przejścia przez bramki ochrony (często w długiej kolejce), drobiazgowej kontroli, wejścia do samolotu, przelotu, wreszcie lądowania i odprawy w porcie docelowym. Okazało się, że dla pasażerów najmniej stresujący jest sam lot, a jeśli byli niezadowoleni z usługi oferowanej przez Virgin, to przede wszystkim z powodu…długich kolejek do odprawy paszportowej. Linia nie miała wpływu na tempo pracy oficerów imigracyjnych, ale pasażerom nie przeszkadzało to oceniać jej usługi przez pryzmat doświadczenia przy okienku paszportowym. Virgin w ramach audytu wewnętrznego w porę zorientowała się, że „ścieżka doświadczeń” jej klientów jest dłuższa niż sam lot i postanowiła zatroszczyć się o pasażerów biznesowych. W tym celu zaprojektowała bezstresowe i szybkie przejście przez odprawę paszportową dla swoich klientów; dziś nie muszą już stać w kolejce. To spowodowało, że wyżej oceniają usługi linii, choć jakość samego lotu pozostała na niezmienionym poziomie. Virgin Atlantic Airlines w ten prosty sposób odebrała prymat British Airways w przewozie pasażerów klasy biznes na trasach przez Atlantyk.[2]

Jeśli audyt wewnętrzny skupiony jest wokół kwestii czysto komunikacyjnych, może on  dotyczyć takich elementów jak:

  • definicja i opis stylu zarządzania w organizacji;
  • analiza przepływów informacyjnych w organizacji: wertykalnie (dół-góra), horyzontalnie (między działami);
  • analiza dotychczasowo wykorzystywanych narzędzi i kanałów komunikacji wewnętrznej zarówno formalnej, jak i nieformalnej;
  • ocena standardów komunikacyjnych obowiązujących w organizacji,
    ich identyfikacja, pokazanie obszarów do usprawnienia;
  • analiza poziomu wiedzy i satysfakcji pracowników z ilości i jakości otrzymywanych treści od bezpośrednich i pośrednich przełożonych;
  • analiza wiarygodności informacji przekazywanych w komunikacji wewnętrznej;
  • analiza wewnętrznych procedur w spółce, mających wpływ na efektywność komunikacji wewnętrznej.

Analiza medialna (treści) – to aktywność polegająca na sprawdzeniu obrazu, jaki prezentowany jest na temat naszej marki w mediach. Wedle wcześniej przyjętych kryteriów, należy obejrzeć, przeczytać lub przesłuchać materiały medialne i opisać je. Bierze się pod uwagę co najmniej kilkanaście różnych kryteriów. Po pierwsze, sprowadza się, jak często nasza marka jest prezentowana w jakim typie mediów. Poszczególne publikacje możemy jeszcze analizować pod kątem:

  • data, kiedy ukazał się materiał;
  • medium (tytuł, zasięg, specjalizacja, nakład, słuchalność, rodzaj medium);
  • autor tekstu (imię i nazwisko, stanowisko, specjalizacja);
  • kryterium wydźwięku (reakcja pozytywna, neutralna, negatywna).;
  • czy materiał opatrzony był zdjęciem produktu?;
  • długość materiału, jaka powierzchnia materiału prasowego była poświęcona naszej firmie, czy stanowiło to np. 20-50% powierzchni danego artykułu;
  • kontekst, w jakim jest firma przytaczana;
  • czy zawarta jest wypowiedź przedstawiciela firmy (eksperta, prezesa)?;
  • kryterium dotarcia (reach) – może być określany w PR jako połączone dane dotyczące nakładu tytułów (np. liczba kopi zamiast liczby czytelników),
    w których ukazały się wycinki, pomnożone przez liczbę artykułów
    z poszczególnych tytułów;
  • kryterium impresji (impressions) – połączony nakłada każdego tytułu,
    w którym ukazały się wycinki, pomnożony przez liczbę artykułów
    z poszczególnych tytułów;
  • kryterium OTS (Opportunity To See) – połączenie liczby czytelnictwa/ oglądalności, w materiałach, w których pojawił się wycinek, pomnożone przez liczbę artykułów/wycinków w poszczególnych tytułach;
  • kryterium Readership – całkowita liczba osób, szacowanych czytelników[3].
[1] Wheeler J., Managing the Customer Experienceturning customers into advocates, Hardcover, 2002
[2] http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci-miekkie/budowanie-relacji/zarzadzanie-doswiadczeniem-klientow-gra-o-lojalnosc-i-zaufanie [dostęp: 30.08.2017]
[3] Anna Miotk, Badania w Public Relations, Warszawa 2012, s. 93;